in

Prinsip Bisnis di Balik Sukses Jeff Bezos (Pendiri Amazon)

Jeff Bezos menjadi bukti bahwa idenya bukan kegilaan yang tidak mungkin. Buku ini menjelaskan prinsip-prinsip rahasia di balik sukses Jeff Bezos dan Amazon.

Buku Walter Isaacson, Invent and Wander - the Collected Writings of Jeff Bezos, with an Introduction, Edisi Hardcover, November 17, 2020

Kumpulan tulisan Jeff Bezos, pendiri Amazon. Buku ini tempat kita temukan prinsip-prinsip yang mendasari bisnis Jeff Bezos.

*) Kalau berbicara sebagai “saya” (orang pertama), itu kutipan langsung buku ini.

Kenali Pola

Orang yang suka semua bidang sains paling bisa melihat pola yang ada di seluruh alam.

Eksperimen Sebelum Menciptakan

Untuk menciptakan, kamu harus eksperimen dan jika kamu tahu sebelumnya bahwa itu pasti berhasil, itu bukan eksperimen.

Rencana Bisnis Itu Penting

Saat MacKenzie mengemudi, Jeff mengetik rencana bisnis dan spreadsheet yang berisi prediksi pendapatan. “Kamu tahu rencana bisnis tidak akan bertahan saat pertama kali bertemu dengan kenyataan,” katanya. “Tetapi disiplin menuliskan rencana, memaksa kamu untuk memikirkan beberapa masalah dan mendapatkan semacam kenyamanan mental di ruang itu.”.

Fokus pada Keputusan Besar

“Sebagai eksekutif senior, untuk apa kamu dibayar?” dia bertanya. “Kamu dibayar untuk membuat sejumlah kecil keputusan berkualitas tinggi. Tugas kamu bukanlah membuat ribuan keputusan setiap hari.”

Obsesi Pelanggan Jeff

Satu hal yang saya sukai dari pelanggan adalah bahwa mereka sangat tidak puas. Harapan mereka tidak pernah statis — mereka menaik. Itu sifat manusia. Kami tidak naik dari hari-hari pemburu-pengumpul kami dengan merasa puas. Orang-orang memiliki nafsu makan yang rakus untuk cara yang lebih baik, dan “wow” kemarin dengan cepat menjadi “biasa” hari ini. Saya melihat bahwa siklus perbaikan terjadi pada tingkat yang lebih cepat daripada sebelumnya.

Mulailah dengan pelanggan dan bekerja mundur. Dengarkan pelanggan, tetapi jangan hanya mendengarkan pelanggan — juga ciptakan atas nama mereka.

Satu keuntungan — mungkin yang agak halus — dari fokus yang didorong oleh pelanggan adalah bahwa hal itu membantu jenis proaktif tertentu. Saat kami dalam kondisi terbaik, kami tidak menunggu tekanan dari luar. Kami didorong secara internal untuk meningkatkan layanan kami, menambahkan manfaat dan fitur, sebelum kami harus melakukannya.

Kami menurunkan harga dan meningkatkan nilai bagi pelanggan sebelum kami harus melakukannya. Kami menciptakan sebelum kami harus melakukannya. Investasi ini dimotivasi oleh fokus pelanggan daripada reaksi terhadap persaingan.

Pelanggan kami telah menjadikan bisnis kami apa adanya, merekalah yang menjalin hubungan dengan kami, dan merekalah yang menjadi tanggung jawab kami yang besar.

Dalam bisnis ritel kami, kami memiliki keyakinan kuat bahwa pelanggan menghargai harga rendah, banyak pilihan, dan pengiriman yang cepat dan nyaman dan bahwa kebutuhan ini akan tetap stabil dari waktu ke waktu. Sulit bagi kami untuk membayangkan bahwa 10 tahun dari sekarang, pelanggan akan menginginkan harga yang lebih tinggi, pilihan yang lebih sedikit, atau pengiriman yang lebih lambat.

Roda Gila Amazon

Fokus pada peningkatan biaya memungkinkan kami untuk menurunkan harga, yang mendorong pertumbuhan. Pertumbuhan menyebarkan biaya tetap ke lebih banyak penjualan, mengurangi biaya per unit, yang memungkinkan lebih banyak pengurangan harga. Pelanggan menyukai ini, dan itu bagus untuk pemegang saham. Harap mengharapkan kami untuk mengulangi loop ini.

Hilangkan Kesalahan pada Akarnya

Sebagai contoh terakhir saya, saya hanya akan menunjukkan bahwa salah satu hal terpenting yang telah kami lakukan untuk meningkatkan kenyamanan dan pengalaman bagi pelanggan juga merupakan pendorong besar produktivitas biaya variabel: menghilangkan kesalahan dan kesalahan pada akarnya. Setiap tahun yang berlalu sejak Amazon.com didirikan, kami telah melakukan pekerjaan yang lebih baik dan lebih baik untuk menghilangkan kesalahan, dan tahun terakhir ini adalah yang terbaik yang pernah kami lakukan. Menghilangkan akar penyebab kesalahan menghemat uang kami dan menghemat waktu pelanggan.

Pengalaman Pelanggan

Di Amazon.com, kami menggunakan istilah “pengalaman pelanggan” secara luas. Ini mencakup setiap aspek yang dihadapi pelanggan dari bisnis kami mulai dari harga produk hingga pilihan kami, dari antarmuka pengguna situs web kami hingga cara kami mengemas dan mengirimkan barang. Pengalaman pelanggan yang kami ciptakan sejauh ini merupakan pendorong terpenting bisnis kami.

Saat kami merancang pengalaman pelanggan kami, kami melakukannya dengan mempertimbangkan kepemilikan jangka panjang. Kami mencoba untuk membuat semua keputusan pengalaman pelanggan kami-besar dan kecil-dalam kerangka itu.

Contoh lainnya adalah fitur Pembaruan Pesanan Instan kami, yang mengingatkan bahwa mereka telah membeli barang tertentu. Pelanggan menjalani kehidupan yang sibuk dan tidak selalu dapat mengingat apakah mereka telah membeli barang tertentu, misalnya DVD atau CD yang mereka beli setahun sebelumnya. Ketika kami meluncurkan Pembaruan Pesanan Instan, kami dapat mengukur dengan signifikansi statistik bahwa fitur tersebut sedikit mengurangi penjualan. Baik untuk pelanggan? Pastinya. Baik untuk pemilik saham? Ya, dalam jangka panjang.

Kami membangun sistem otomatis yang mencari kesempatan ketika kami memberikan pengalaman pelanggan yang tidak sesuai dengan standar kami, dan sistem tersebut kemudian secara proaktif mengembalikan uang pelanggan. Seorang pengamat industri baru-baru ini menerima email otomatis dari kami yang mengatakan, “Kami melihat bahwa kamu mengalami pemutaran video yang buruk saat menonton persewaan berikut di Amazon Video On Demand: Casablanca.

Kami mohon maaf atas ketidaknyamanan ini dan telah mengeluarkan pengembalian dana untuk jumlah berikut: $2,99. Kami berharap dapat melihat kamu lagi segera.” Terkejut dengan pengembalian dana proaktif, dia akhirnya menulis tentang pengalaman itu: “Amazon ‘melihat bahwa saya mengalami pemutaran video yang buruk…’ Dan mereka memutuskan untuk memberi saya pengembalian dana karena itu? Wow… Bicara tentang mengutamakan pelanggan.”

Ukuran Keuangan Terpenting

Ukuran ultimate financial, dan yang paling ingin kita dorong dalam jangka panjang, adalah arus kas bebas per saham.

Meskipun lebih halus dan kompleks di dunia nyata, masalah ini — dualitas antara pendapatan dan arus kas muncul setiap saat.

Laporan arus kas seringkali tidak mendapat perhatian sebanyak yang seharusnya mereka terima. Investor yang cerdas tidak berhenti pada laporan laba rugi.

Meskipun beberapa orang mungkin menganggapnya berlawanan dengan intuisi, perusahaan sebenarnya dapat merusak nilai pemegang saham dalam keadaan tertentu dengan meningkatkan pendapatan. Ini terjadi ketika investasi modal yang dibutuhkan untuk pertumbuhan melebihi nilai sekarang dari arus kas yang berasal dari investasi tersebut.

Mencampur Matematika dengan Penilaian

Keputusan di atas mengharuskan kita untuk membuat beberapa asumsi dan penilaian, tetapi dalam keputusan seperti itu, penilaian dan pendapat hanya berperan sebagai mitra junior. Angkat berat dilakukan dengan matematika. Namun, seperti yang kamu harapkan, tidak semua keputusan penting kami dapat dibuat dengan cara berbasis matematika yang patut ditiru ini.

Terkadang kita memiliki sedikit atau tidak ada data historis untuk memandu kita dan eksperimen proaktif tidak mungkin, tidak praktis, atau sama dengan keputusan untuk melanjutkan. Meskipun data, analisis, dan matematika berperan, bahan utama dalam keputusan ini adalah penilaian.

Keputusan berbasis matematika memerintahkan persetujuan luas, sedangkan keputusan berbasis penilaian diperdebatkan dengan benar dan seringkali kontroversial, setidaknya sampai dipraktikkan dan didemonstrasikan. Setiap lembaga yang tidak mau menanggung kontroversi harus membatasi diri pada keputusan jenis pertama. Dalam pandangan kami, melakukan hal itu tidak hanya akan membatasi kontroversi—tetapi juga akan secara signifikan membatasi inovasi dan penciptaan nilai jangka panjang.

Kamu dapat mengandalkan kami untuk menggabungkan budaya kuantitatif dan analitis yang kuat dengan kemauan untuk membuat keputusan yang berani. Saat kami melakukannya, kami akan mulai dengan pelanggan dan bekerja mundur. Menurut penilaian kami, itulah cara terbaik untuk menciptakan nilai pemegang saham.

Membuat Sesuatu yang Sederhana dan Gesekan Lebih Rendah

Kindle membuatnya lebih nyaman bagi pembaca untuk membeli lebih banyak buku. Setiap kali kamu membuat sesuatu yang lebih sederhana dan gesekan yang lebih rendah, kamu mendapatkan lebih banyak.

Ko-evolusi Manusia

Kita manusia berevolusi bersama dengan alat kita. Kami mengubah alat kami, dan kemudian alat kami mengubah kami.

Pemikiran Jangka Panjang

Pemikiran jangka panjang meningkatkan kemampuan kita yang ada dan memungkinkan kita melakukan hal-hal baru yang sebelumnya tidak dapat kita renungkan. Ini mendukung kegagalan dan iterasi yang diperlukan untuk penemuan, dan membebaskan kita untuk merintis di ruang yang belum dijelajahi. Carilah kepuasan instan — atau janji yang sulit dipahami — dan kemungkinan besar kamu akan menemukan banyak orang di depanmu.

Energi untuk Ruang Perbaikan

Kabar baik bagi pemilik saham adalah kami melihat banyak peluang untuk perbaikan dalam hal itu.

Ke mana pun kita melihat (dan kita semua melihat), kita menemukan apa yang disebut oleh pabrikan Jepang berpengalaman sebagai muda, atau pemborosan.* Menurut saya ini sangat membangkitkan semangat. Saya melihatnya sebagai potensi-tahun dan tahun peningkatan produktivitas variabel dan tetap dan lebih efisien, kecepatan lebih tinggi, belanja modal lebih fleksibel.

Pengaturan Tujuan di Amazon

Para pemimpin senior yang baru mengenal Amazon sering terkejut dengan betapa sedikitnya waktu yang kami habiskan untuk membahas hasil keuangan aktual atau memperdebatkan hasil keuangan yang diproyeksikan. Untuk lebih jelasnya, kami menganggap serius keluaran keuangan ini, tetapi kami percaya bahwa memfokuskan energi kami pada masukan yang dapat dikontrol untuk bisnis kami adalah cara paling efektif untuk memaksimalkan keluaran keuangan dari waktu ke waktu.

Kami telah menggunakan proses tahunan yang sama ini selama bertahun-tahun. Untuk 2010, kami memiliki 452 sasaran terperinci dengan pemilik, hasil, dan tanggal penyelesaian yang ditargetkan. Tinjauan tujuan kami saat ini mengungkapkan beberapa statistik menarik:

360 dari 452 sasaran akan berdampak langsung pada pengalaman pelanggan.

Kata pendapatan digunakan 8 kali dan arus kas bebas hanya digunakan 4 kali.

Dalam 452 tujuan, istilah laba bersih, laba kotor atau margin, dan laba operasi tidak digunakan sama sekali.

TI dan Leverage

TI adalah leverage yang begitu tinggi. Kamu tidak ingin membayangkan pesaing yang departemen TI-nya lebih gesit darimu. Setiap perusahaan memiliki daftar proyek teknologi yang ingin diterapkan oleh bisnis sesegera mungkin. Kenyataan yang menyakitkan adalah bahwa keputusan triase yang sulit selalu dibuat, dan banyak proyek tidak pernah selesai. Bahkan mereka yang mendapatkan sumber daya sering dikirimkan terlambat atau dengan fungsionalitas yang tidak lengkap.

Jenis Keputusan

Beberapa keputusan bersifat konsekuensial dan tidak dapat diubah atau hampir tidak dapat diubah lagi — dan keputusan ini harus dibuat secara metodis, hati-hati, perlahan, dengan pertimbangan dan konsultasi yang besar. Jika kamu berjalan melewatinya dan tidak menyukai apa yang kamu lihat di sisi lain, kamu tidak dapat kembali ke tempat sebelumnya. Kita dapat menyebut ini keputusan Tipe I.

Tetapi sebagian besar keputusan tidak seperti itu — mereka dapat diubah, dapat dibalik, mereka adalah pintu dua arah. Jika kamu telah membuat keputusan Tipe 2 yang kurang optimal, kamu tidak harus menanggung konsekuensi selama itu. Kamu dapat membuka kembali pintu dan kembali melalui. Keputusan tipe 2 dapat dan harus dibuat dengan cepat oleh individu atau kelompok kecil yang memiliki penilaian tinggi.

Ketika organisasi menjadi lebih besar, tampaknya ada kecenderungan untuk menggunakan proses pengambilan keputusan Tipe 1 yang berat pada sebagian besar keputusan, termasuk banyak keputusan Tipe 2. Hasil akhir dari ini adalah kelambatan, penghindaran risiko yang tidak bijaksana, kegagalan untuk bereksperimen secara memadai, dan akibatnya penemuan berkurang.

Proses sebagai Proxy

Proses menjadi proxy untuk hasil yang kamu inginkan. Kamu berhenti melihat hasil dan pastikan kamu melakukan proses dengan benar. Meneguk. Tidak jarang kita mendengar seorang pemimpin junior mempertahankan hasil yang buruk dengan sesuatu seperti, “Baiklah, kami mengikuti prosesnya.” Seorang pemimpin yang lebih berpengalaman akan menggunakannya sebagai kesempatan untuk menyelidiki dan meningkatkan proses. Prosesnya bukan itu. Selalu patut ditanyakan, apakah kita yang memiliki proses ataukah proses yang memiliki kita?

Tidak Setuju dan Berkomitmen

Ketiga, gunakan frasa “tidak setuju dan berkomitmen”. Frasa ini akan menghemat banyak waktu. Jika kamu memiliki keyakinan pada arah tertentu meskipun tidak ada konsensus, akan sangat membantu untuk mengatakan, “Dengar, saya tahu kita tidak setuju dalam hal ini, tetapi maukah kamu bertaruh dengan saya untuk itu? Tidak setuju dan berkomitmen?” Pada saat kamu berada di titik ini, tidak ada yang tahu jawabannya dengan pasti, dan kamu mungkin akan mendapatkan jawaban ya dengan cepat.

Mencapai Budaya Berstandar Tinggi

Pertanyaan penting lainnya adalah apakah standar tinggi bersifat universal atau spesifik domain. Dengan kata lain, jika kamu memiliki standar tinggi di satu area, apakah kamu secara otomatis memiliki standar tinggi di tempat lain?

Saya percaya standar tinggi adalah spesifik domain, dan kamu harus mempelajari standar tinggi secara terpisah di setiap bidang minat.

Ketika saya memulai Amazon, saya memiliki standar tinggi dalam menciptakan, pada layanan pelanggan, dan (untungnya) dalam perekrutan. Tetapi saya tidak memiliki standar tinggi dalam proses operasional: bagaimana menjaga masalah selalu ada, bagaimana menghilangkan cacat pada akar, bagaimana memeriksa proses, dan banyak lagi. Saya harus belajar dan mengembangkan standar tinggi untuk semua itu (rekan-rekan saya adalah tutor saya).

Memahami poin ini penting karena itu membuat kamu tetap rendah-hati. Kamu dapat menganggap dirimu sebagai orang dengan standar tinggi secara umum dan masih memiliki titik buta yang melemahkan. Mungkin ada seluruh arena usaha di mana kamu bahkan mungkin tidak tahu bahwa standar kamu rendah atau tidak ada, dan tentu saja bukan kelas dunia. Sangat penting untuk terbuka terhadap kemungkinan itu.

Mencapai Standar Tinggi

Apa yang kamu butuhkan untuk mencapai standar tinggi di area domain tertentu?

Pertama, kamu harus bisa mengenali seperti apa tampang bagus di domain itu. Kedua, memiliki harapan yang realistis tentang seberapa keras seharusnya (berapa banyak pekerjaan yang diperlukan) untuk mencapai hasil tersebut.

Dalam pelajaran pertama, pelatih memberinya beberapa nasihat yang bagus. “Kebanyakan orang,” katanya, “Berpikir bahwa jika mereka bekerja keras, mereka seharusnya bisa menguasai handstand dalam waktu sekitar dua minggu. Kenyataannya adalah dibutuhkan sekitar enam bulan latihan setiap hari. Jika kamu berpikir bisa melakukannya dalam 2 minggu, kamu hanya akan berhenti.”

Keyakinan yang tidak realistis tentang ruang lingkup — sering kali tersembunyi dan tidak dibahas — membunuh standar tinggi. Untuk mencapai standar tinggi sendiri atau sebagai bagian dari tim, kamu harus membentuk dan secara proaktif mengomunikasikan keyakinan realistis tentang betapa sulitnya sesuatu akan menjadi sesuatu yang dipahami dengan baik oleh pelatih ini.

Jadi, 4 elemen standar tinggi seperti yang kita lihat: mereka dapat diajarkan, mereka adalah domain spesifik, kamu harus kenali, dan kamu harus secara eksplisit melatih ruang lingkup yang realistis. Bagi kami, ini bekerja di semua tingkat detail.

Tingkatkan Ide

Sebagian besar penemuan yang kami lakukan di Amazon berjalan seperti ini: seseorang memiliki ide, orang lain mengembangkan ide tersebut, orang lain mengajukan keberatan mengapa itu tidak pernah berhasil, dan kemudian kami menyelesaikan keberatan tersebut. Ini adalah proses yang sangat menyenangkan.

Jika kamu suka belajar bisnis dari Jeff Bezos, pendiri Amazon, baca terus buku ini sampai selesai. [dm]

Day Milovich

Webmaster, artworker, penulis, konsultan media, tinggal di Rembang dan Semarang.